华为小作文【一】
不看背景，不看学历，注重新员工入职的心态，讲究能力比什么都重要，但是要端正学习态度，因为每个人能力有限，时间有限，每个人所擅长的领域不同，企业要发展，不论是管理，还是技术都需要不断更新，只要紧跟时代的步伐，不断学习才能够得到长久发展。
最后总结下华为的企业文化，企业文化的形成一般是由最初创始人的做事风格有一定关系，任正非军人出生，做事果断，雷厉风行，锁定目标，全力以赴，正因为他的经历才取得了华为今天的成功：“胜则举杯相庆，败则拼相救”的战友精神，“冬天总会过去，春天一定会到来”一种不服输的豪情。后期这本书我还会精读，毕竟很实用，无论做人还是做事都值得借鉴。
华为小作文【二】
华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业靠的是什么？直到我读了黄继伟先生的《华为工作法》才明白了华为的成功不是偶然。
任正非先生曾经说过“永远不能先干起来再说”，我认为每个人都会遇到这种情况和困扰，每天一到办公地点就如同上了发条一样，埋头苦干。虽然看起来很忙碌，但是工作效率一点儿也不高。由于对目标缺乏清晰的认识，以至于自己处于盲目混沌的状态，不清楚应该做什么，做了心里也没有底，因此很难成功，而读了这本书，让我意识到目标的重要性。作为员工，要想成为好员工，想要顺利完成工作，想要获得上级的信任，那么首先要做的不是拿出干劲，而是要懂得给自己的工作设定一个目标，而且时刻记住这个目标，要对自己进行“目标管理”。只要有了目标就会拥有动力，如同跑马拉松一样，给自己先定一个短期目标，然后完成一段目标后接着完成下一个目标，然后目标累积成大目标，最后实现人生的进步。这本书除了目标之外，还强调了专注。目标和计划一旦确立便立即开始行动，不抱怨，不拖延，并保持对目标的足够专注。读了华为工作法之后我才意识到如何正确的工作，如何有效的工作，保证自己在正确的时间做正确的事情，利用自己有限的工作时间创造最大的价值。
成功不是一蹴而就的，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道，方能获得成功的未来。所谓实践是检验真理的唯一标准，我们自己制定的任何目标计划都需要亲自实践，与其口头空谈还不如开始努力尝试，只有亲身经历才能更好的了解工作把握目标，并且将这本书的内容学以致用。
华为小作文【三】
华为执行力讲精细作业，“我们对待产品要像对待自己的儿子一样，把握产品生产的每一个细微环节，把好每一道关，绝不允许任何一个环节出现差错和失误。只有这样，客户才会信任我们。”细节决定成败，作为中核二三的一员，我们要学习匠人精神，养成严谨细致的作风，在追求效率的同时，注重细节把控，不急功近利、投机取巧。近年来，公司提出了精益化管理理念，在工程建设方面也提倡“精益造价”管理。唯精，方能达到专业化水平；唯细，才能实现利益最大化目标。任正非强调，“华为需要的是专家，而不是万精油式的通才。例如，仓库专家、货运专家、包装专家、插件专家、焊接专家、打字专家等，这些各方面的专家组合在一起，才能成就一个极具战斗力的兵团。”同样，我们公司也需要培养一批专精一门的“行家里手”，才更能产生出坚不可摧的强大战斗力，将“二三铁军”的称号发扬光大。
华为小作文【四】
通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。
华为小作文【五】
前几天，经过朋友的引荐，结识了某公司高管姐姐。
她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素质不匹配，公司向导型战略执行不下去，应该怎么办；怎样做人才盘点。
这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的，我想分享的是，在近期读《华为工作法》中的一些感悟。
一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价值。那么，从核心管理层来说，就需要制定中长期目标，即战略。在华为的体系里，这个叫做“务虚”。“务虚”，并不是制定一些毫无根据的计划，而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。
如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，但是执行层不给力。这个时候，我们需要考察，公司的组织构架是否完善。所谓组织构架，即是根据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是协作关系，都服务于战略。同时，我们需要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然，这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。
《华为工作法》中，对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要点：What（做什么）、How（怎样做）、Howmuch（做多少）、When（在哪儿做）、Why（为什么做）。
依我之见，SMART原则也使用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我朋友圈评论，此原则不见得适用于目标管理。SMART标准即是，Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向的）、Time—based（有时间限定的）。
目标是必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都是无效的。即是，KPI、或者绩效要点，必须是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目标，也可以从质量、时间角度考虑，如服务的及时性等。并且，目标需要一步一步前进，在执行中改善工作效率。当然，工作效率的提高，表示在单位时间内工作产出的提升。
目标管理——或者说在KPI绩效管理中，离不开“钱”。管理学家德鲁克说：金钱是最好的激励办法。对钱感兴趣的员工，会逐步提高自己的工作效率，拓宽自己工作的外延。这样的员工不是为了完成工作而工作，而是，他会去想，怎样才能“做好”工作。在完成工作的同时，会延伸一些该项工作相关的事务。这样的员工应该会比普通的员工更忙，但是从业务沉淀来说，他们的沉淀更为踏实有效。
同时，华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论，就是说个人或者组织在推进目标的时候，不要太激进、不要太急于达到目的，而应该选择以退为进的方法，适当妥协。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在适当的时候，需要迂回、折中的方式处理。
当一个公司战略与员工素质不匹配时，除开绩效管理（目标管理）外，可以根据各层级的岗位编制与任职资格，做一次员工盘点，哪些人达到了岗位要求，哪些还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的，可以培训；不合格的，甚至淘汰；对于空缺的岗位，可以内部竞聘或者外招。
对于发展型或者扩张型企业来说，中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一方面，他们要执行KPI，也要分解KPI给下属，并监督执行。另外一方面，中层的稳定性及忠诚度对于公司来说也很重要。在企业发展或者扩张时，某些中层将会被委以重任，并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。
所以，在员工不能很好地执行企业战略时，培训可以分层级进行。对于基层的培训，可以进行产品线、业务知识的培训；对于中层，除开产品线和业务知识流程培训外，需要增加领导力培训。同时，可以给员工一定的授权。这样可以调节员工的工作积极性，觉得自己被受重视、被认可。
人才盘点除开梳理人才结构和培训，还应梳理人才继任计划。企业需要清楚每个层级的人，哪些是具有潜力可以晋升的。或者，我们也可以按照四象限或者九宫格的方式，对于人才进行梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩效人才，我们应该重点关注，并储备入人才库；可以作为继任者计划的备选人员。
当然，企业中也不排除有在某一个岗位上工作了很多年，工作任劳任怨、工作成绩不错，但是建树不高、或者缺乏管理技能暂时不能提升的人。也许，他们在事业的迷茫期；也许，有的人年纪已慢慢变大，竞争力逐渐减少。他们对公司也有忠诚感，不愿意轻易离开组织。对于这样的人，我们可以尝试做轮岗。轮岗可以增进员工对公司的深度认知，了解各个业务流程，同时增进员工工作的新鲜感，激发工作兴趣。
同时，在人才盘点中，需要注意有一些人，他们有能力，但是暂时不愿意展示自己。那么，这时，作为管理者，就需要“激活”这样的员工。需要了解员工要的是什么、他们的内心活动，或者说他们畏惧的东西，甚至是痛点。我们需要适时去刺激类似的员工，尽早激发他们的潜力，为公司添砖加瓦。
怎样提高员工的工作积极性，是管理中的一个大课题。
